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Analyse de rentabilisation en faveur de la durabilité : le point de vue des parties prenantes

Ce qui est intéressant dans cet exercice, c’est que la faillite éventuelle de toutes les entreprises de la simulation n’est pas nécessairement motivée par une irresponsabilité collective. Il suffit du comportement cupide d’une entreprise pour conduire cette ressource essentielle à l’épuisement – ​​et pour que l’ensemble de l’écosystème commercial s’effondre.

La tragédie des communes

Cet exercice permet de mieux comprendre comment les managers prennent des décisions qui impactent les enjeux environnementaux et sociaux. Bien qu’il semble s’agir d’une ressource critique spécifique (telle que les biocarburants, l’eau ou les forêts), la ressource dans la simulation est en fait une métaphore de toute ressource naturelle finie partagée ou externalité sociale. L’épuisement de la ressource critique dans une telle simulation représente en réalité changement climatiqueles déchets plastiques, les déchets électroniques et autres formes de pollution, ainsi que les problèmes sociaux tels que abus au travail et approvisionnement irresponsable.

Qu’est-ce qui motive ce phénomène ? Est-ce la myopie des participants ? Ou s’agit-il simplement de réflexes managériaux en jeu ?

Ce comportement non durable, à mon avis, est principalement motivé par une combinaison de réflexes managériaux basés sur des indicateurs traditionnels tels que la rentabilité et la valorisation des actifs. Il montre les conséquences désastreuses de l’incapacité à intégrer le coût réel des externalités dans les KPI des managers.

Internaliser la durabilité en tant que moteur de l’entreprise

Aujourd’hui, en raison de la disponibilité croissante de rapports scientifiques, de l’influence croissante des médias ainsi que de la vitesse et de l’ampleur avec lesquelles les informations peuvent être partagées via les médias sociaux, les problèmes environnementaux et sociaux posés par les entreprises sont de plus en plus visibles. À mesure que les liens entre ces questions et les pratiques commerciales deviennent plus évidents, les parties prenantes, notamment les régulateurs, les consommateurs et les investisseurs, demandent de plus en plus aux entreprises de passer à l’action.

En d’autres termes, la durabilité est devenue un élément fondamental pour les entreprises. Par conséquent, l’internalisation de la durabilité est non seulement inévitable, mais peut également conduire à un avantage concurrentiel lorsque les entreprises adoptent une position proactive.

Selon le Triple Ligne inférieure Selon cette approche, les entreprises doivent regarder au-delà de la valeur économique qu’elles apportent pour considérer également la valeur environnementale et sociale qu’elles ajoutent – ​​ou détruisent. Cela signifie qu’ils doivent trouver ou construire un objectif plus holistique dans leur ADN et inciter leurs employés à partager cet objectif.

Toutefois, les préoccupations en matière de développement durable doivent être internalisées par les entreprises et leurs employés, même s’il peut être difficile de trouver les bonnes incitations pour y parvenir. Les responsables des classes de l’INSEAD suggèrent souvent qu’un nouveau cadre est nécessaire pour réfléchir à la manière dont le paradigme de la durabilité perturbe les affaires. Un tel cadre pourrait aider les organisations à faire face aux perturbations et même à en tirer parti pour saisir des opportunités concurrentielles.

Comment aller là

Le paradigme de l’entreprise durable nécessite le point de vue des parties prenantes. Les entreprises sont habituées à écouter et à répondre aux besoins des parties prenantes, qu’il s’agisse de clients, d’investisseurs ou de salariés. Ils doivent reconnaître que la nature et les ressources naturelles sont les nouveaux acteurs économiques, ou les moteurs de leur activité. À cette fin, le « Stakeholder Disruption Framework » (voir figure 2) est un moyen viable de prendre en compte les externalités telles que le climat et la nature.

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