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En termes simples : échouez et vous pourrez voler plus haut…

Dans un monde riche en connaissances, le progrès ne consiste pas à lire l’information plus rapidement, à l’écrire plus rapidement et à en stocker davantage. Le progrès réside dans le sens de l’extraction et de l’exploitation des schémas du monde… Et ce progrès dépendra de… notre capacité à concevoir des programmes de pensée meilleurs et plus puissants pour l’homme et la machine.

Herbert Simon, « Concevoir des organisations pour un monde riche en informations », 1969.

L’un des meilleurs récits de la partie moyen-orientale de la route de la soie est celui de Ruy Gonzalez de Clavijo (décédé en 1412), envoyé comme ambassadeur à Tamerlan par le roi Henri III de Castille et Léon en Espagne. Dans ses multiples audiences avec le conquérant barbare, jamais le taciturne Tamerlan n’a recherché les louanges. Il s’est enquis de ses lacunes. Les délégués castillans ont été invités à étudier la chaîne d’approvisionnement des Chagatai Mongols de bout en bout et à proposer des améliorations.

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Napoléon Bonaparte a rarement tenu un conseil de guerre mais a toujours eu des volumes de détails écrits sur les évaluations de bataille post facto. Qu’est-ce qui a été mal fait ? Pourquoi et comment éviter la répétition d’éventuelles erreurs ? Sa compréhension des événements passés était si détaillée que lorsque, en exil après Waterloo, il écrivit ses mémoires – Le Mémorial de Sainte-Hélène – cela le transforma d’un despote sanguinaire à un constitutionnaliste impartial qui avait sauvé la Révolution et libéré les peuples d’Europe. . Publié en 1823, le Mémorial s’est hissé au sommet de la liste des best-sellers du siècle. Dans ce document, il a longuement écrit sur ses pertes et ses hypothèses erronées.

Ces exemples, comme de nombreux autres, nous montrent que les grandes organisations et les dirigeants ont tendance à considérer le succès comme un voyage d’introspection. Ils veulent découvrir leurs faiblesses et prendre soin d’eux. Ils recherchent activement des données sur leurs erreurs, afin de pouvoir apporter des améliorations. Cela fait basculer la dynamique de « fermée et défensive » à « ouverte et adaptative ». À bien des égards, c’est l’essence même de la méthode scientifique.

En 1953 et 1954, le de Havilland Comet 1 de fabrication britannique, le premier avion à réaction produit commercialement au monde, s’est écrasé à plusieurs reprises en se brisant en vol. La cause profonde a été identifiée comme des fissures capillaires dans les cadres de fenêtre carrés. Le Comet 1 est la raison pour laquelle tous les avions ont des hublots ovales. Plus important encore, l’enquêteur en chef David Warren a suggéré qu’un enregistreur de données de vol quasi indestructible appelé plus tard une «boîte noire» soit installé dans chaque avion. Et c’est arrivé. La boîte noire enregistre des milliers de données par seconde, y compris les conversations des pilotes dans le cockpit, ce qui facilite la détermination de la cause exacte d’un crash. Lorsqu’un crash se produit, la première chose à rechercher est la boîte noire. En elle, se trouvent les réponses.

Le transport aérien est un triomphe du progrès scientifique de l’homme. À chaque crash, les futurs vols deviennent plus sûrs. C’est le cas de bien d’autres domaines : la gestion des réacteurs nucléaires, le contrôle du trafic aérien, le contrôle des missiles sur un porte-avions et la navigation d’un sous-marin. Tous ces éléments sont des exemples de grande attention aux détails, d’opérations sans erreur et de planification contre les erreurs.

Où se situe le marketing en comparaison ?

Hélas, le marketing ne peut prétendre à une telle méthode scientifique. Nous ne nous améliorons que de façon spasmodique et régressons souvent aux normes antérieures. Et si le marketing avait une boîte noire ? Et si les marketeurs menaient des campagnes pendant que les pilotes pilotent des avions ? Nous apprendrions beaucoup et nos comportements axés sur la mission seraient sérieusement exposés. Alors que nous nous écraserions beaucoup, apprendrions-nous beaucoup? Le marketing célèbre les récompenses, l’impact et la création de la propriété intellectuelle. Il mentionne même rarement l’échec, oubliez l’éclairage ponctuel. Dans les entreprises, grandes et petites, nous adoptons rarement une telle approche de processus pour le développement de contenu ou l’innovation marketing.

Les êtres humains sont câblés par l’évolution pour être inattentifs aux détails. Nous sommes réflexifs, instinctifs et manquons d’acceptation radicale. Bertrand Russell a observé que l’auto-tromperie est incompatible avec la bonne vie. Nos sentiments défendent nos insuffisances. Accepter la réalité n’est facile que lorsque vous aimez ce que vous voyez. Mais il faut accepter la réalité quand elle est amère, surtout quand elle est amère.

Nous vivons plus que nous nous souvenons. Par conséquent, tenir un journal de bord pour les archives historiques est important. Chaque fois que vous prenez une décision importante, écrivez ce qui vous passe par la tête : hypothèses, conditions, décisions, conclusions. Si la décision s’avère être un raté, regardez votre enregistreur de données de vol et analysez précisément ce qui a conduit à votre erreur. À chaque crash, des mesures correctives devraient améliorer vos performances futures. L’autocritique doit être validée par le point de vue des parties prenantes. Invitez la critique. Ne sautez pas dans un bunker.

Le psychologue et lauréat du prix Nobel Daniel Kahneman est profondément pessimiste quant à notre capacité à changer notre comportement, mais le psychologue de Harvard Steven Pinker est plus optimiste – que la rationalité surmontera nos instincts les plus bas est l’argument sous-jacent de son livre de 2011 « Les meilleurs anges de notre nature ». Ce paradoxe incontournable a été traité par Matthew Syed dans « Black Box Thinking : Why Most People Never Learn From Their Mistakes — but Some Do ». Son principe de base est qu’une enquête indépendante détaillée sur nos erreurs quotidiennes peut prévenir les récidives. Si plus de données créent un meilleur résultat, une bonne analyse fondée sur des preuves dans tous les domaines du comportement humain devrait nous permettre de lever les œillères qui nous empêchent d’apprendre de nos erreurs.

Nous entrons dans plus de complexité lorsque nous traitons non pas de simples individus mais de groupes, de hiérarchies et d’institutions. Les géographies, les divisions et les fonctions au sein des grandes entreprises ont généralement une protection collégiale combinée à une attitude de supériorité pour empêcher tout examen et réglementation extérieurs.

Les spécialistes du marketing doivent reconnaître et mettre en évidence les défauts cognitifs. La méthode empirique est supérieure aux intuitions et aux expériences non confirmées. Nous ne pouvons pas adopter une approche fonctionnelle et indistincte de problèmes complexes sans dépasser nos propres préjugés intellectuels. Pendant trop longtemps, le marketing a célébré « Je le sens dans mes os » comme raison. En règle générale, personne n’est tenu responsable des erreurs et la plupart des signaux de la direction disent « donnez-moi de bonnes nouvelles et non de mauvaises nouvelles ». Ni la culture ni les incitations ne concentrent leurs efforts sur l’élimination des erreurs de marketing.

« Échec : pourquoi la science est si réussie » de Stuart Firestein, de l’Université de Columbia, traite de l’ignorance. Lorsque nous sommes aveugles aux preuves, nous ne pouvons pas distinguer l’échec du succès. À cette extrémité de l’arc, le marketing commence à ressembler à la mode ou à l’art.

Gertrude Stein a déclaré qu’« un véritable échec n’a pas besoin d’excuse. C’est une fin en soi. En effet, les bons échecs sont ceux qui conduisent à des réflexions, des doutes, des énigmes, des paradoxes et des incohérences. De grandes découvertes naissent de tentatives ratées qui continuent d’inciter et de mystifier. Le succès exige des échecs embarrassants et des échecs embrassants.

À ceux qui prétendent que le marketing est vivant et ne peut être traité comme un processus fermé et mesurable, je présente un argument des plus convaincants dérivé de l’évolution. Nous savons que les mutations sont des défaillances de l’ADN. La plupart ont conduit à l’extinction, tandis que seul un très petit pourcentage nous a fait monter de manière imprévisible sur l’échelle de l’évolution. Nous sommes le ‘work in progress’ de nombreux mésaventures génétiques. Personne ne devrait s’attendre à ce qu’un grand marketing surgisse sans un grand nombre similaire d’étapes ratées intermédiaires.

Les centrales nucléaires sont des systèmes complexes critiques pour la sûreté. Three Mile Island, Tchernobyl et Fukushima sont des exemples d’occasions où les choses ont mal tourné. Les mesures de sécurité se concentrent sur le système lui-même. Le processus vise une défense multicouche et multifactorielle pour éviter que les erreurs ne deviennent des catastrophes. Mais les couches de contrôle peuvent augmenter la complexité et même l’imprévisibilité du système. Ce qu’il faut, c’est une culture d’apprentissage. Il s’appuie sur le « paradoxe de l’erreur ».

Le « paradoxe de l’erreur » a été découvert pour la première fois dans les soins de santé, où il a été constaté que les hôpitaux qui signalent le plus d’erreurs et d’accidents évités de justesse sont les plus sûrs, car les hôpitaux qui sont ouverts et honnêtes à propos de leurs erreurs tirent des leçons et se réforment. Les hôpitaux qui signalent moins d’erreurs ne sont pas plus sûrs, mais sont plus susceptibles d’ignorer, de dissimuler ou d’obscurcir les problèmes. Il ne s’agit pas seulement de conception de système ; fondamentalement, il s’agit d’une culture qui considère les erreurs non pas comme des choses à tourner ou à dissimuler, mais comme des opportunités d’apprentissage.

Pour être en mesure d’apprendre de ses erreurs, un type très particulier de culture organisationnelle doit être créé. Voici quelques caractéristiques que je pourrais énumérer :

Orientation à l’échelle de l’organisation

Besoin d’une vision commune des données pertinentes avec des objectifs imbriqués et cohérents.

L’intégration

Politique, gestion et communications intégratives. Les échecs dans les projets complexes se produisent souvent aux interfaces entre les pièces. Les fractures de stress se produisent aux limites.

Transparence et communication extrêmes

La communication horizontale et hiérarchique doit circuler. Une communication plus riche, plus profonde. Tous doivent comprendre ce qui s’est passé tout au long du programme.

Gestion de la configuration

Il doit y avoir un processus par lequel d’énormes efforts sont consacrés à la conception initiale d’un système complexe dans lequel les interdépendances sont testées dans la mesure du possible par les personnes concernées avant qu’un changement ne soit convenu.

Les structures physiques et d’information doivent renforcer la communication ouverte.

Construisez de nouveaux centres de contrôle pour renforcer la communication extrême. Consacrez de l’argent et du temps à de nouvelles technologies et à de nouveaux processus pour aider à diffuser l’orientation et l’apprentissage dans l’ensemble de l’organisation.

Structure optimisée

Vous avez besoin d’un mélange complexe de centralisation et de décentralisation. Alors que la vision globale, les objectifs et la stratégie viennent généralement du sommet, il est essentiel qu’une décentralisation extrême domine sur le plan opérationnel afin que les décisions soient rapides et non bureaucratiques. Les grands projets complexes doivent autonomiser les personnes à travers le réseau et ne peuvent pas compter sur l’émission d’ordres par le biais d’une hiérarchie.

La gestion des systèmes signifie beaucoup de processus et de documentation, mais fluide et utile

Ce n’est pas un processus pour CYA. Une obsession pour les processus d’approbation est un signe certain de redistribution des responsabilités qui va à l’encontre de la simplification et de la concentration.

Les gens et les idées étaient plus importants que la technologie.

N’oubliez pas que le dicton du colonel Boyd est : les gens, les idées, la technologie — dans cet ordre.

Pour conclure – chaque jour, nous devrions nous remémorer le célèbre « Jamais essayé. Jamais échoué. Peu importe. Réessayer. Échouer à nouveau. Échouer mieux. »

Pour un grand succès, il est essentiel que nous continuions d’essayer d’échouer car c’est la seule stratégie pour éviter de répéter l’évidence.

L’auteur Shubhranshu Singh est vice-président, marketing – national et IB, CVBU, Tata Motors. Il écrit Simply Speaking, une chronique hebdomadaire sur Storyboard18. Les opinions exprimées sont personnelles.


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