Michelin en quête d’autonomie au travail

« Ici le manager s’occupe de nous et on s’occupe du reste » : impossible de rater ce slogan, affiché sur un grand panneau bleu, à l’entrée d’un îlot de production du site Michelin de Roanne (Loire). Pierre Villeneuve, embauché en 2014 comme vérificateur, et aujourd’hui opérateur polyvalent, a plutôtbondé dans le sens de cette phrase : « On peut travailler correctement et sans pression, tout en prenant des décisions au quotidien. On a des objectifs, il faut les atteindre, mais je n’ai jamais eu de patron derrière moi ici. On ne vient pas au travail avec des papillons dans le ventre. »

Cette usine, qui fêtera ses 50 ans en septembre 2024, fabrique chaque jour 4 000 pneus hautes performances. Ses 841 salariés, qui ont pour tradition de se serrer systématiquement la main pour se saluer, ont également pris en charge des tâches dépassant leur description de poste : dans chaque équipe, certains cumulent le rôle de « correspondants » sécurité et qualité, etc. Cela permet aux groupes de travail de gérer directement le travail au quotidien, et le manager n’intervient que lorsqu’il y a un problème que les membres de l’équipe ne parviennent pas à résoudre.

Donner plus d’autonomie aux salariés pour leur proposer un travail plus varié et valorisant est loin d’être une idée nouvelle : depuis une quinzaine d’années, le concept d’entreprise libérée désigne les – très rares – entreprises qui ont choisi de réduire le nombre de hiérarchies intermédiaires. Force est de constater que cette philosophie stagne, et n’a jamais été pérenne dans les grandes structures qui l’ont testée (Auchan, Decathlon, etc.).

C’est pourquoi, chez Michelin, nous préférons parler de« organisation habilitante »pour désigner cette nouvelle façon d’envisager les collectifs de travail. Depuis vingt ans, la multinationale l’expérimente, sur tous ses sites, à l’échelle d’îlots de production d’une trentaine de personnes chacun.

A Roanne, l’entreprise n’a pas supprimé les managers du jour au lendemain, et elle n’a pas poussé cette nouvelle direction au seul bien-être des salariés. Depuis un « accord de réactivité » signé en 2015 avec la majorité des organisations syndicales, l’usine a complètement réorienté son activité, et adopté un mode de fonctionnement plus souple pour s’adapter aux commandes des clients… et ne pas disparaître.

La transition managériale

Il s’agissait donc d’augmenter la productivité : comme l’usine tourne vingt-quatre heures sur vingt-quatre, et que les managers ne sont présents que pendant la journée, les équipes – chaque îlot est subdivisé en cinq équipes avec un horaire changeant (plusieurs jours de suite le matin, puis l’après-midi, parfois le soir et le week-end) – doivent par définition être autonomes.

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